Трансформация deep-tech стартапа в растущий операционный бизнес
Облачный провайдер вычислений располагал собственной технологией охлаждения серверов, но устроенного бизнеса вокруг нее не было: команда занималась преимущественно техническими задачами, а компания обслуживала внешние обязательства, оставаясь без прибыли. За первый год работы компания удвоила выручку и вышла в прибыль; рост продолжился и в следующие годы.
Контекст
Ключевое ноу-хау компании работало. Компания же при этом представляла собой стандартный для своей стадии проект — сильная техническая команда, работающая во многом благодаря идее, и бизнес как производная технологии: внятной стратегии роста не было, а выручка не превращалась в прибыль. При этом на компании были внешние финансовые обязательства, и немалые средства уходили на их обслуживание.
Новый мажоритарный инвестор приобрел компанию, профинансировал ее рекапитализацию и вложил средства в развитие. Это создало условия для перестройки — но сами по себе деньги бизнес не выстраивают.
Технология была, бизнеса вокруг нее — нет.
Подход
Работа велась изнутри компании: Марк Туровецкий вошел в роль директора по развитию с прямым подчинением новому акционеру, где отвечал за «обновление» проекта — связку стратегии, продаж, процессов и новых направлений.
Создавать новую технологию не требовалось — она уже была. Нужно было собрать вокруг нее бизнес: стратегию, команды, процессы, продажи и финансирование — и связать их в одну работающую модель.
Перестройкой занимался весь руководящий состав: технический директор, новый акционер и директор по развитию.
Что было сделано
Стратегию выстроили с нуля и перевели в тактику: конкретные шаги, цели и регулярную отчетность перед собственниками и инвесторами.
Некоторые ключевые изменения:
Запустили процесс продаж и поменяли саму его логику:
Прежде компания объясняла рынку технологию и свое ноу-хау. Но клиент выбирает не технологию саму по себе, а цену, удобство, доступность ресурсов и качество сервиса. Поэтому предложение и продажи были перестроены вокруг задач клиента, а не вокруг внутренней технической особенности компании.
С нуля выстроили публичный бренд: позиционирование, фирменный стиль, сайты. Компания начала заявлять о себе — публичные выступления, отраслевые площадки.
Сам продукт еще больше сместили от аренды железа к сервисам поверх инфраструктуры. Появились готовые к работе образы — в том числе с предустановленными инструментами для ИИ, — объектное S3-хранилище, маркетплейс готовых конфигураций и каталог моделей с доступом по API. Ключевое предложение компании окончательно сместилось к IaaS (Infrastructure as a Service).
Результат
За первый год работы годовая выручка компании выросла вдвое, до 100 миллионов рублей, и вышла в прибыль. За второй год выручка выросла еще в 1,5 раза, и рост на этом не остановился.
Этот рост обеспечили две вещи: капитал, который вложил новый инвестор, и операционная перестройка, превратившая стартап в бизнес. По отдельности одно без другого почти никогда не работает.
Компания перестала быть «инновационным проектом без прибыли», и стала бизнесом с устойчивой операционной моделью. Технология осталась прежней — изменилось то, что вокруг нее. Выстроенная модель продолжает работать и развиваться после активной фазы работы: рост держится на процессах, а не на ручном закрытии кассовых разрывов.
По независимым отраслевым рейтингам компания входит в топ-3 GPU-провайдеров России.